France, un·e gestionnaire efficace, c’est d'abord une personne qui sait fédérer son équipe. Mais quand la cohésion n’est plus au rendez-vous, par où commencer ?
La première étape, c’est de poser un diagnostic. Les dynamiques d’équipe parlent, mais encore faut-il savoir les comprendre. Prenez le temps d’observer : est-ce que certaines personnes se taisent de peur de créer des conflits et de n’être tout simplement pas entendues? Est-ce qu’on évite les conversations franches au profit de remarques passives-agressives? Ce sont des signaux d’alerte. Mon conseil : appuyez-vous sur des repères comme ceux proposés par Lencioni : confiance, gestion des conflits, engagement collectif, responsabilité, et résultats partagés. Ce sont des fils rouges qui révèlent si l’équipe avance ensemble… ou en parallèle.
Et lorsqu’un comportement nuit à l’équipe, que faire ?
Ignorer le comportement inadéquat, c’est signifier qu’il est toléré. Lorsqu’une personne freine la dynamique ou crée de la tension, il faut intervenir avec tact, rapidement et fermement. Une façon simple d’aborder la situation est de nommer les faits, de demander ce qui se passe et de réitérer ses attentes. Par exemple :
Gestionnaire (d’un ton bienveillant) : « Claude, pendant la réunion, je t’ai entendu dire à Marwa que le projet n’avait aucun bon sens. Par la suite, tu n’as plus parlé jusqu’à la fin et tu dessinais sur ta tablette. Qu’est-ce qui se passe? »
Claude : « Je trouve qu’on perd notre temps avec des projets comme ça. Ça marche jamais. »
Gestionnaire : « Claude, je comprends que tu puisses ne pas être d’accord. Toutefois, je m’attends à ce que tes commentaires soient constructifs pendant les réunions. Toute l’équipe a besoin de ton expérience pour mieux avancer. Puis-je compter sur toi? »
On s’attaque au comportement, pas à la personne, et on la responsabilise quant à ses comportements, sans l’infantiliser.
Déléguer est un autre levier important du leadership. Pourtant, beaucoup tâtonnent. Pourquoi est-ce si difficile ?
Parce que la délégation est souvent perçue comme une perte de contrôle, alors qu’elle est en réalité un acte de confiance et un levier de croissance pour l’équipe. Trop de gestionnaires préfèrent tout garder, par peur de l’échec ou du jugement. Mais quand on refuse de déléguer, on s’épuise et on bloque le développement de l’équipe.
Ce que je répète souvent : déléguer, c’est stratégique. On choisit quoi déléguer en fonction du potentiel formateur de la tâche. On clarifie les attentes, on définit l’autonomie, et on assure un suivi, sans tomber dans le micro contrôle. Ce n’est pas une perte… c’est une construction.
Et quand la délégation tourne mal ou que les résultats ne sont pas à la hauteur ?
C’est certainement un signe qu’un ajustement est nécessaire. Si la tâche a été bien cadrée au départ, alors on peut transformer le résultat insatisfaisant en moment de coaching : « Qu’est-ce qu’on a appris ? Qu’est-ce qu’on fait différemment la prochaine fois ? » Et si c’est l’encadrement qui était flou, il faut le reconnaitre et prendre la responsabilité en toute humilité.
Parlons maintenant de communication. On a souvent l’impression de se répéter sans être entendu·e. Comment mieux se faire comprendre ?
Il faut d’abord écouter pour comprendre. Rien ne sert de s’acharner pour « passer un message » si on n’est pas soi-même capable de comprendre le point-de-vue de l’autre. Une bonne communication, c’est un échange, pas un monologue. Dire peu et dire clair. Reformuler, valider votre compréhension, demander du feedback, laisser de l’espace au silence : tout cela contribue à construire de vraies communications qui sont en fait de véritables connexions.
L’influence semble parfois réservée aux gestionnaires « charismatiques ». Un mythe à déconstruire ?
Complètement. L’influence ne repose pas sur un profil flamboyant, mais sur trois fondations solides : la compétence visible, la cohérence entre les paroles et les actes, et la qualité des relations. Montrez que vos décisions sont réfléchies, restez aligné·e avec vos principes, et intéressez-vous sincèrement aux gens.
Reconnaitre un bon coup, poser des questions avec curiosité, créer un climat d’écoute, se donner du temps : ce sont des gestes simples qui font toute la différence. Plus votre équipe se sent vue et entendue, plus elle sera mobilisée.
Pour terminer : si vous deviez donner un seul conseil à un·e gestionnaire qui veut fédérer et influencer efficacement, quel serait-il ?
Je dirais : assumez pleinement votre rôle de catalyseur d’équipe. Pas de contrôleur ou contrôleuse, pas de super-exécutant·e. Soyez celui ou celle qui crée des conditions de confiance, de clarté et de responsabilisation. Cela demande parfois des conversations difficiles… mais nécessaires. Et tant que votre posture est cohérente, respectueuse, et humaine, vous devriez arriver à fédérer votre équipe et à gagner en influence.
Pour aller plus loin :