Une compétence, ce n’est pas juste une aptitude
Dans le quotidien RH ou en gestion d’équipe, le mot « compétence » est utilisé à toutes les sauces. On parle de compétences comme on parlerait de savoirs, d'expérience ou même de qualités personnelles. Or, ce n’est pas si simple.
Une compétence, c’est un savoir-agir. Une combinaison de ressources, savoirs, savoir-faire et savoir-être, qu’une personne mobilise dans une situation réelle pour atteindre un résultat.
En d’autres mots, on n’est compétent·e que lorsqu’on est en action.
Prenons par exemple la gestion de projet. Une personne peut avoir suivi plusieurs formations sur la méthode Agile, lu des ouvrages de référence, regardé des dizaines de vidéos explicatives… mais tant qu’elle n’a pas piloté un projet réel, confronté aux aléas, aux délais, à une équipe multidisciplinaire, on ne peut pas vraiment dire qu’elle est compétente en gestion de projet. Ce n’est pas l’accumulation de connaissances qui fait la compétence, c’est la capacité à les mobiliser, à s’adapter et à livrer, concrètement.
Construire un vrai plan de développement : miser sur les bonnes compétences
Un plan de développement pertinent repose sur un bon diagnostic. La première étape, c’est donc le profil de compétences du poste (ou du futur rôle visé).
Ce profil idéalement se limite à 5 ou 6 grandes compétences cibles, pertinentes à la contribution attendue. Pour chaque compétence, on peut ensuite identifier des tâches concrètes (préparer un budget, animer une rencontre, rédiger un rapport...) et définir le niveau de maîtrise requis (de débutant à expert, par exemple).
Ce travail aide à cibler les écarts à combler, ceux qui freinent la performance actuelle ou celle à venir. Et c’est avec ce portrait d’ensemble qu’on peut bâtir un plan de développement individuel intelligent.
Le secret du développement durable : le modèle 70-20-10
Lorsqu’on pense « développement des compétences », la première idée qui nous vient souvent en tête, ce sont les formations. Et elles ont bel et bien leur place dans un parcours d’apprentissage. Il ne s’agit pas de les écarter, mais de leur donner un rôle ciblé, en complément d’autres expériences.
Le modèle 70-20-10, bien connu dans les milieux de développement professionnel, nous rappelle que :
- 70 % de l’apprentissage s’ancre dans l’expérimentation concrète (projets, résolution de problèmes, nouvelles responsabilités),
- 20 % provient des échanges : coaching, mentorat, rétroaction, codéveloppement,
- et 10 % découle des formations formelles (ateliers, contenus en ligne, lectures).
La formation, loin d’être inutile, devient même stratégique… lorsqu’elle est bien intégrée dans une démarche globale. Par exemple, une employée appelée à superviser une équipe pour la première fois aura besoin de formations de base sur la gestion d’équipe. Mais son véritable apprentissage s’activera lorsqu’elle commencera à animer ses réunions, à intervenir dans des situations humaines réelles, à recevoir de la rétroaction et à en tirer des pistes d’amélioration.
En somme, pour qu’une formation soit utile, il faut qu’elle soit connectée à la réalité de la personne, soutenue par son environnement et accompagnée dans le temps par de la pratique.
C’est en combinant ces trois dimensions, formation, échanges et actions concrètes, qu’on obtient un développement efficace et durable.
Le rôle clé du gestionnaire
Encore trop souvent, les gestionnaires se sentent dépourvus lorsqu’il s’agit d’aider leur équipe à se développer. Mais leur rôle est essentiel.
C’est souvent à eux de repérer les opportunités : confier un nouveau dossier, faire participer à un projet transversal, solliciter une présentation lors d’un comité...
Une pratique simple et efficace consiste à tenir une séance de repêchage des projets!
- D’un côté, les objectifs de développement du personnel
- De l’autre, les projets en cours ou à venir.
L’idée est de faire matcher les deux pour générer des opportunités concrètes et apprenantes.
Transformer le désir de progresser en action structurée
Développer les compétences de ses équipes, ce n’est pas seulement cocher des formations dans un calendrier. C’est bâtir un environnement où les personnes peuvent apprendre en agissant, réfléchir à ce qu’elles font, être soutenues dans leurs essais et passer progressivement du savoir… au savoir-agir.
Oui, les formations ont toute leur place : elles amorcent, encadrent et structurent les apprentissages. Mais elles livrent leur plein potentiel quand elles sont associées à des expériences concrètes, à des échanges et à une vision partagée entre l’organisation, le ou la gestionnaire et l’employé·e.
Et ce n’est pas si compliqué : un simple profil de compétences bien construit, une conversation ouverte sur les objectifs de développement, et une attention portée aux occasions qui émergent dans les projets du quotidien peuvent faire une réelle différence.
Car développer les gens, ce n’est pas un événement ponctuel ni l’affaire exclusive des RH, c’est une démarche continue qui mobilise toute l’organisation.
Pour aller plus loin :