Cet article a été corédigé avec Isabelle Gagné
Parmi ces trois définitions du leadership, laquelle préférez-vous ?
- Le leadership définit la capacité d’un individu à mener ou à conduire d’autres individus ou organisations dans le but d’atteindre certains objectifs. On dira alors qu’un leader est une personne capable de guider, d’influencer et d’inspirer.
- Le leadership est l’influence politique, psychologique, sociale, etc. d’un individu ou d’un groupe d’individus exercée sur un groupe ou un autre groupe. Le leader possède des compétences personnelles qui le distinguent et qui lui permettent d’être écouté et suivi par un groupe de personnes.
- Le leadership tient à la capacité d’influence qui tient compte à la fois de la situation et des personnes en vue de l’atteinte d’un résultat recherché.
Personnellement, bien qu’elles soient toutes bonnes, je préfère la troisième qui est de Ken Blanchard. C’est lui, avec Paul Hershey, qui est à l’origine du modèle de communication en leadership appelé le leadership situationnel.
La série de cours en leadership que nous offrons chez Formation Qualitemps est sous la responsabilité d’Isabelle Gagné. Je ne suis pas, moi-même, un spécialiste de ce domaine qui ne fait pas partie des formations que je dispense. C’est plutôt à titre de gestionnaire, pour améliorer mes propres habiletés, que je me suis intéressé au leadership.
Or, parmi tous les modèles dont j’ai pris connaissance, c’est celui de Paul Hershey et de Ken Blanchard qui est mon favori comme je l’ai affirmé plus tôt. Pourquoi ? Parce qu’il est facile d’y référer, qu’il est très pragmatique et qu’il est applicable à la majorité des situations dans lesquelles j’ai eu à me demander quelle serait la meilleure approche managériale à adopter avec mes collaborateurs.
La théorie du leadership situationnel est basée sur le constat qu’un leader possède en général deux visions quant à la façon appropriée de superviser des activités en équipe. Le leader responsable d’une équipe doit, dans sa façon d’assurer son leadership, mettre ses efforts soit sur les tâches à accomplir, soit sur le contact relationnel avec ses coéquipiers.
Une compréhension adéquate du leadership situationnel permet au responsable d’une équipe de déterminer l’attitude qu’il doit adopter pour utiliser de manière optimale ses collaborateurs/coéquipiers.
Le modèle développé par Ken Blanchard et Paul Hershey propose d’adapter son style de leadership en fonction du niveau de maturité professionnelle, ou de développement, d’un collaborateur en fonction d’un objectif ou d’une tâche spécifique. Le collaborateur a-t-il les habiletés nécessaires pour exécuter une tâche particulière et envisage-t-il positivement son exécution ? Si la réponse est affirmative, l’employé a un niveau de développement élevé.
Un des objectifs du leader consiste à faire évoluer la maturité de ses collaborateurs afin que ceux-ci puissent développer leur autonomie au travail par des niveaux de compétence et d’engagement élevés.
- Compétence ➔ Il sait le faire ou il ne sait pas le faire : c’est une question de connaissances !
- Motivation ➔ Il veut le faire ou il ne veut pas le faire : c’est une question de volonté !
Ainsi, une personne sera considérée comme mature quant à une tâche spécifique si elle possède les ressources nécessaires en matière de compétence et de motivation, ce qui permet de définir quatre niveaux de maturité possibles chez un collaborateur en ce qui a trait à l’accomplissement d’une tâche donnée.
- M1 : le collaborateur est peu compétent, mais motivé à exécuter la tâche que je veux lui confier. C’est une nouvelle tâche qu’il ne sait pas comment exécuter, mais il y voit un défi stimulant.
- M2 : le collaborateur est moyennement compétent, mais peu engagé. Il sait comment exécuter le travail exigé, mais il a perdu sa motivation initiale.
- M3 : le collaborateur possède une compétence modérément élevée, mais il est peu engagé. Il a acquis les compétences pour faire le travail, mais il est peu engagé dans l’action.
- M4 : le collaborateur dispose d’un niveau de développement très élevé, étant à la fois compétent et motivé à exécuter le travail.
Le tableau ci-dessous représente quant à lui la deuxième vision dont je parlais en introduction. Il s’agit de l’approche qu’il faudrait adopter en fonction de la situation qui découle du niveau de maturité établi précédemment. Une situation S1 correspond au niveau de maturité M1, S2 à M2 et ainsi de suite.
On ne peut attribuer un niveau de maturité donné à un individu une fois pour toutes. Ses compétences évoluent et son degré de motivation peut changer en fonction des circonstances. Chaque évaluation est ponctuelle, pour un type de tâches et à un moment donné. Les situations S1, S2, S3 et S4 devraient, à leur tour, entraîner des styles de leadership différents et adaptés à chaque cas.
➔ S1 : Directif — « Je » décide
➔ S2 : Persuasif — « Je » décide en expliquant mes choix
➔ S3 : Participatif — « Nous » décidons ensemble
➔ S4 : Délégatoire— « Vous » décidez
L’approche S1 n’est pas mauvaise en soi. En fait, il est possible de la choisir si elle est appropriée pour le collaborateur et la situation. Déléguer et responsabiliser ne s’effectuent pas de la même façon avec tous les individus, car les gens n’ont pas tous le même niveau de maturité. Le gestionnaire qui s’y prend mal obtiendra parfois exactement l’effet inverse de ce qu’il avait escompté.
Il est donc sage de vous demander, avant de confier une tâche ou un mandat à quelqu’un, dans quelle situation vous êtes. Mais il y a aussi lieu de vous demander quel est votre type naturel de délégation. Êtes-vous plus naturellement enclin à déléguer selon le modèle S1 (« voici la tâche à accomplir ») ou selon le modèle S4 (« voici l’objectif, je te fais confiance pour l’atteindre ») ?
Personnellement, mon style naturel gravite plus près du quadrant S2. Plusieurs de mes collaborateurs travaillent avec moi depuis de nombreuses années et ils se sont habitués à mon style de gestion. Malheureusement, je me suis rendu compte, il y a un certain temps, que mon style avait pour effet négatif de ralentir leur évolution vers un niveau de maturité plus grand. J’ai nui au développement de l’autonomie de mon personnel. Depuis quelques années, je m’efforce d’élever mon style de gestion vers le quadrant S4. Ce changement doit, bien sûr, se faire progressivement puisqu’il vise l’ensemble de l’équipe.
Déléguer ne signifie pas, non plus, d’abandonner les contrôles et les rétroactions. Les niveaux d’encadrement et de suivi doivent eux aussi correspondre au degré de maturité de la situation.
C’est ici que la gestion du temps intervient à nouveau. Lorsque vous confiez une tâche ou un mandat, planifiez immédiatement, à des dates précises dans votre gestionnaire de tâches, les suivis que vous devrez effectuer. Ainsi, vous n’aurez plus à y penser et vous serez certain de ne pas les oublier.
En conclusion, avant de déléguer :
Évaluez bien la situation et son niveau de maturité
Préparez bien votre approche avant d’aller voir la personne
Demandez-vous si cette approche correspond à votre style naturel. Soyez vigilant sur cet aspect
Choisissez bien votre moment et prenez rendez-vous avec la personne. Ne surgissez pas dans son bureau à l’improviste
Entendez-vous toujours sur un échéancier avec l’individu
Planifiez vos suivis immédiatement
Préparer adéquatement vos rétroactions avant les rencontres de suivi
Déléguer efficacement compte de nombreux avantages. L’un d’entre eux est qu’une bonne délégation contribue à élever le niveau de maturité des collaborateurs.
Alors, il vaut la peine d’y consacrer le temps nécessaire !