Commençons par la base. Je vous propose aujourd’hui trois définitions du leadership. Laquelle préférez-vous?
- Le leadership définit la capacité d’un individu à mener ou à conduire d’autres individus ou organisations dans le but d’atteindre certains objectifs. On dira alors qu’un leader est une personne capable de guider, d’influencer et d’inspirer.
- Le leadership est l’influence politique, psychologique, sociale, etc. d’un individu ou d’un groupe d’individus exercée sur son groupe ou sur un autre groupe. Le leader possède des compétences personnelles qui le distinguent et qui lui permettent d’être écouté et suivi par un groupe de personnes.
- Le leadership c’est la capacité d’influencer en tenant compte à la fois du contexte et des personnes en vue de l’atteinte d’un résultat recherché.
De mon côté, je suis d’avis que la troisième définition représente le mieux ce que devrait être une forme de leadership que l’on pourrait qualifier d’équilibrée. Elle fut rédigée par le chercheur et auteur américain Ken Blanchard, spécialiste en management et en leadership « situationnel ». De mon côté, c’est à titre de gestionnaire, pour améliorer mes propres habiletés, que je me suis intéressé au leadership.
Qu’est-ce que le « leadership situationnel »?
La théorie du leadership situationnel est basée sur le constat qu’un leader responsable d’une équipe doit mettre ses efforts soit sur les tâches à accomplir, soit sur le contact relationnel avec ses coéquipiers. … afin de déterminer l’attitude qu’il doit adopter pour permettre à ses collaborateurs de contribuer à un projet de la meilleure façon possible.
Le principe de « leadership situationnel » est pragmatique et applicable à la majorité des situations dans lesquelles j’ai eu à adapter mon approche managériale à mes collaborateurs.
Importance clé de la maturité professionnelle
Le modèle développé par Ken Blanchard et Paul Hershey propose d’adapter son style de leadership en fonction du niveau de maturité professionnelle d’un collaborateur (est-il compétent/est-il motivé)) en fonction d’un objectif ou d’une tâche spécifique. L’un des objectifs du leader est précisément de faire évoluer la maturité des membres de son équipe.
- Compétence ➔ Il sait le faire ou il ne sait pas le faire
- Motivation ➔ Il veut le faire ou il ne veut pas le faire
Une personne sera considérée comme mature si elle possède à la fois les compétences et la motivation pour accomplir une tâche donnée. Il existe quatre niveaux de maturité :
- M1 : le collaborateur est peu compétent, mais motivé à réaliser la tâche. En d’autres termes, il ne sait pas comment faire réaliser celle-ci, mais c’est un défi qu’il est tout de même prêt à relever.
- M2 : le collaborateur est moyennement compétent, mais peu engagé. Il saurait comment exécuter le travail exigé, mais il n’est plus motivé.
- M3 : le collaborateur plutôt compétent, mais il est peu engagé.
- M4 : le collaborateur a un niveau de développement très élevé : il est à la fois compétent et motivé!
Le tableau ci-dessous représente l’approche qu’il faudrait adopter en fonction de la situation qui découle du niveau de maturité établi précédemment. Une situation S1 correspond au niveau de maturité M1, S2 à M2 etc.
Bien sûr, et heureusement, le niveau de maturité d’un individu évolue, avec ses compétences et sa motivation. C’est pourquoi Chaque évaluation est ponctuelle, pour un type de tâches et à un moment donné. Les situations S1, S2, S3 et S4 devraient, à leur tour, entraîner des styles de leadership différents et adaptés à chaque cas.
➔ S1 : Directif — « Je » décide
➔ S2 : Persuasif — « Je » décide en expliquant mes choix
➔ S3 : Participatif — « Nous » décidons
➔ S4 : Délégatoire— « Vous » décidez
Il n’y a pas de mauvaise approche : c’est (en partie) le contexte qui définit quelle est la bonne. On pourrait critiquer S1 de prime abord, mais elle est parfaitement adaptée à certaines circonstances (en situation de crise ou quand une décision doit être prise rapidement) Selon la même logique, déléguer et responsabiliser ses collaborateurs ne s’effectue pas de la même façon avec tous les individus… parce qu’ils n’ont pas tous le même niveau de maturité. Charge au gestionnaire de choisir la bonne approche pour obtenir les résultats escomptés.
Le niveau d’encadrement et de suivi doit correspondre au degré de maturité de la situation et des gens.
En bref, avant de déléguez, songez à ceci :
- Évaluez la situation et le niveau de maturité
- Préparez votre approche en amont
- Correspond-elle à votre style naturel
- Planifiez votre moment en tenant compte des disponibilités de l’intéressé
- Entendez-vous toujours sur un échéancier
- Préparez vos rétroactions avant les rencontres de suivi.
Pour conclure
Il est toujours bénéfique de se préparer avant d’intervenir pour résoudre un problème. Tout comme il est judicieux d’apprendre à se connaître soi-même et de solliciter de la rétroaction, sur une base régulière, à nos collaborateurs. Peut-être que l’approche que vous avez utilisée alors que vous étiez en situation critique n’était pas optimale. Ce sont les membres de votre équipe qui en seront les meilleurs juges et qui vous permettront de vous améliorer en vue des prochaines interventions. Finalement, n’oubliez pas que le fait de déléguer efficacement comporte de nombreux avantages. L’un d’entre eux est qu’une bonne délégation contribue à élever le niveau de maturité des collaborateurs. Encore faut-il prendre le temps d’analyser le niveau de maturité dans lequel ils se trouvent. Sur ce, bonne réflexion!
Pour aller plus loin :
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