1. Planifier au bon moment : l’entretien n’est pas un événement isolé
Un entretien planifié bien à l’avance, dont l’objet est clairement communiqué à l’employé lui permet de se préparer, de rassembler des données sur ses réalisations, ses difficultés, ses aspirations. Ce type de discussion ne doit d’ailleurs pas être un événement ponctuel.
Des études montrent que des rétroactions régulières sont plus efficaces : elles permettent de corriger le tir, d’éviter l’accumulation de mauvaises surprises et de maintenir l’engagement. Par exemple, tel que mentionné dans le rapport de McKinsey sur les « Four considerations for better goal setting and performance », il est recommandé de lier les objectifs personnels aux priorités stratégiques de l’entreprise et de permettre des ajustements tout au long de l’année.
Choisir le bon moment implique d’être attentif aux circonstances : évitez les périodes de crise, de surcharge ou de changements organisationnels majeurs. L’entretien sera plus productif si l’employé·e est dans un état d’esprit propice à la discussion.
2. Clarifier les attentes… pour réduire l’ambiguïté et responsabiliser
L’une des causes majeures de malentendu ou de démotivation tient aux attentes floues ou implicites. Des attentes explicites, mesurables, réalistes, communiquées dès le début de la période d’évaluation, sont essentielles.
Selon « 4 ways to set clearer performance expectations », le manque de clarté dans les attentes est fortement corrélé au stress et au surmenage. Quand les employé·es ne savent pas précisément ce qu’on attend d’eux, en termes de résultats ou de comportements, ils et elles oscillent entre l’incertitude et l’effort inefficace.
Par ailleurs, définir des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes, Temporels) reste une bonne pratique largement validée. Par exemple, l’Université de York décrit l’importance de fixer des objectifs clairs au départ, en alignement avec les plans du département, et de définir les comportements attendus.
Suggestion : gardez une trace écrite co-validée (document partagé, résumé synthétique, etc.), afin d’éviter les malentendus 12 mois plus tard.
3. Souligner les progrès
Une évaluation de performance réussie ne se réduit pas à pointer ce qui ne va pas. Elle met aussi en lumière les succès et les améliorations réalisées, même modestes (avec des exemples précis). La reconnaissance authentique renforce la motivation et l’engagement pour l’année à venir.
4. Co-construire un plan de développement réaliste et utile
L’évaluation de performance est incomplète si elle ne débouche pas sur un plan de développement concret. Ce plan doit identifier les compétences à renforcer, les ressources ou formations nécessaires, les jalons, et un calendrier réaliste.
Une étude récente, « The future of employee development », met en évidence un décalage entre les théories de développement professionnel, souvent ambitieuses, et ce qui est pratiqué : plans rigides, peu personnalisés, peu reliés aux objectifs réels du business.
Les composantes d’un bon plan de développement incluent :
- Diagnostic des compétences actuelles : identifier où l’employé excelle, où il pourrait progresser.
- Objectifs de développement clairs, liés à la performance existante et aux objectifs d’affaires.
- Ressources pédagogiques adaptées : formation, mentorat, coaching, apprentissage sur le terrain.
- Support managérial : disponibilité du gestionnaire pour guider et ajuster.
- Un suivi régulier : pour voir ce qui fonctionne, ou pas, et corriger.
Un juste équilibre entre exigence et bienveillance
L’évaluation de la performance est un savant mélange de rigueur et de bienveillance. Elle exige que le ou la gestionnaire soit clair·e, aligné·e avec la stratégie, mais aussi attentif aux besoins humains, à la perception de l’employé·e, à ses aspirations.
Investir dans la qualité des échanges, la clarté des attentes, la reconnaissance des progrès et la personnalisation des plans de développement permet de bâtir confiance et engagement de et envers leurs équipes. L’évaluation devient alors non pas une formalité imposée, mais un outil de transformation.
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