Dans mon article du 9 avril, nous avons vu les recommandations qui étaient contenues dans l’article de la firme McKinsey Une approche personnelle à la gestion du temps organisationnel écrit par Peter Bregman. J’ai aussi nuancé ses propos et indiqué de quelle façon ces recommandations s’imbriquaient dans le système de gestion du temps de Qualitemps. Il est certainement possible d’étendre ces idées à toute une organisation afin de parvenir à une véritable culture de la gestion du temps.

Justement, Bregman propose aussi dans son article d’aider les membres du personnel à identifier leurs cinq activités prioritaires personnelles (j’ai modifié certains éléments de ses propositions).

Les cinq activités prioritaires de chacun de vos employés devraient découler des objectifs stratégiques de l’entreprise. Cette vision doit, bien sûr être transmise par les leaders de l’organisation.

Ultimement, les cinq activités prioritaires de chaque personne devraient découler de celles du PDG.

Il est particulièrement important de clarifier les priorités des actions quotidiennes aux paliers supérieurs de l’organisation précisément parce que la plupart des emplois de haut niveau sont souvent les plus complexes et les plus diversifiés. Mais tenter de se focaliser sur tout en même temps est une façon sûre de ne rien accomplir. Or, en fin de compte, le PDG est responsable de tout ce qui se passe dans son organisation. C’est donc le travail et la responsabilité du PDG — aidé du conseil d’administration — d’identifier certains éléments qui deviendront les plus grandes priorités de toute l’organisation.

Voyons par un exemple comment la gestion avec une liste des cinq priorités se répercute à travers l’organisation.

Les priorités du PDG :

1. Croissance à long terme

2. Une culture de qualité

3. Une gestion robuste des talents

4. Marges améliorées

5. Collaboration interdisciplinaire

Les priorités de Todd, le directeur des ventes :

1. Clarifier et peaufiner la stratégie de vente pour obtenir de plus hautes marges bénéficiaires

2. Parler/Écrire afin de faire passer le message à des clients potentiels pouvant apporter de plus hautes marges

3. Visiter des clients potentiels et des clients offrant de plus hautes marges

4. Développer/Motiver une équipe de ventes qui se concentre sur les clients offrant de plus hautes marges

5. Fournir un leadership exécutif inter fonctionnel

Les priorités des subordonnés de Todd :

1. Évaluer tous les clients commerciaux selon leurs marges

2. Identifier des clients potentiels offrant de plus hautes marges

3. Communiquer avec les clients offrant de plus basses marges par téléphone

4. Visiter en personne les clients potentiels offrant de plus hautes marges

5. Travailler avec le service du marketing afin de peaufiner une approche pour les clients offrant de plus basses marges

Dans le cas de Todd, son PDG a identifié des marges plus hautes comme l’une de ses cinq priorités. Alors Todd — qui, rappelez-vous, relève directement du PDG — a déterminé ses cinq principales priorités en fonction de cet élément. Et les subordonnés de Todd ont dressé leur liste des cinq activités prioritaires selon celle de Todd.

Concrètement, comment pouvez-vous mettre ce système en application et à quoi pouvez-vous vous attendre ? Voici ce qu’en dit Bregman :

Utilisez la liste des cinq priorités pour gérer vos employés de plus près, mais sans verser dans la micro gestion. En un simple coup d’œil, vous pouvez voir leurs priorités, aussi bien que les gestes qu’ils posent pour faire passer en premier les cinq éléments de leur liste. S’ils font la mauvaise chose, vous pouvez le voir immédiatement et les guider de manière appropriée. Et s’ils font la bonne chose, vous pouvez le reconnaître et les aider à réussir.

La puissance de ce processus réside dans sa simplicité et sa dimension concrète. Il ne s’agit pas d’une simple énumération de cinq buts ou objectifs. Il forme la structure de la liste des choses à faire de chaque personne et se traduit, directement, en temps passé sur les choses en question. C’est la différence entre accomplir quelque chose et simplement déclarer son importance.

La gestion du temps à partir d’une liste des cinq priorités encourage la transparence et la correspondance stratégique. Elle permet en outre aux cadres, aux gérants et aux employés de réagir quand on leur demande de faire trop de choses qui ne relèvent pas des domaines de focalisation stratégique.

Quand les gens commencent à distribuer des tâches qui ne font pas partie des priorités de la personne visée, une structure existe désormais pour exposer la distraction à la vue de tous, en discuter et prendre une décision éclairée sur l’acceptation ou le refus de la tâche en question. Cette approche pousse le processus d’établissement des objectifs une étape plus loin, augmentant ainsi la chance que les gens la suivent. Chaque jour, les gérants et les employés relient leurs tâches quotidiennes aux priorités de leur organisation.

Plusieurs organisations utilisent la DPO (Direction par objectif), mais on ne regarde pas souvent ces objectifs, sinon lors de la révision annuelle (ou parfois trimestrielle) de la performance et ils ne se traduisent jamais en tâches quotidiennes. Si un PDG veut mettre en œuvre une stratégie à travers une organisation, celle-ci doit construire ses actions quotidiennes autour de cette stratégie. Rappelez-vous que le sondage de McKinsey a découvert que seulement 52 % des cadres utilisent leur temps largement en fonction des priorités stratégiques de leur organisation. La liste de choses à faire basée sur les cinq priorités devrait augmenter ce pourcentage.

Pour ma part, je trouve cette approche bien inspirante puisqu’elle est en lien, bien sûr, avec l’approche de Qualitemps.

La recette finale serait donc la suivante :

1. Planifiez tout, sans exception

2. Assurez-vous que ce que vous planifiez est en lien avec vos priorités et celles de votre organisation

Ce qu’il faut aussi réellement retenir c’est qu’on ne peut pas tout faire et qu’il faut choisir. On doit arrêter de penser que l’on peut tout faire.

Une de mes bonnes connaissances applique bien ce principe. Il possède notamment trois entreprises. L’une d’elles a dû faire face récemment à de grands changements qu’il a très bien gérés. Malgré tout, il travaille rarement plus de 35 à 40 heures par semaine. Il me dit entretenir, depuis au moins 20 ans, une liste de ce qu’il ne doit pas faire, une not to do list. Cette liste, selon lui, est très utile, car elle lui sert à gérer les tentations. Si une activité ne fait pas partie de ce qu’il considère comme stratégique, il la consigne sur cette liste et ça l’aide à prendre sa décision.

Si prioriser est aussi renoncer à ce qui n’est pas prioritaire, il faut admettre qu’il faut un certain courage pour le faire. Il en faut encore plus pour accepter que nos employés doivent eux aussi le faire.

Et pour citer Stephen Covey :

La clé n’est pas de prioriser ce qui est sur votre calendrier,
mais de planifier vos priorités.

D’où l’importance de ne pas planifier ce qui n’est pas important…